Dapper, maar schokkend- Begin september was Hans van den Berg, directeur Tata Steel Nederland, te gast in Nieuwsuur. Hij zat daar naar aanleiding van het alarmerende RIVM rapport over de uitstoot van de staalfabriek in IJmuiden. Vooral de blootstelling aan lood vormt een aantoonbaar gezondheidsrisico voor kinderen.

Het goede vind ik dat Hans van den Berg daar zat. Hij legde op de nationale televisie verantwoording af als hoogste baas van Tata Steel Nederland. Hij had een moeilijk boodschap en deed dat manmoedig. Dat was wel anders ten tijde van de rechterlijke uitspraak tegen Shell eerder dit jaar, over de gezondheidsrisico’s die Shell veroorzaakt. Toen liet niemand van de Raad van Bestuur van Shell zich zien. Uit armoede werd oud CEO Jeroen van der Veer afgevaardigd bij Nieuwsuur (zie mijn eerdere post hierover). Het schokkende vond ik gisteravond wel dat Hans van den Berg (eerlijk) inzicht gaf in twee onthutsende governance vraagstukken;

1) De Nederlandse overheid houdt Tata Steel al decennia lang de hand boven het hoofd met een vergunningstelsel dat niet toereikend genoeg is om de eigen bevolking te beschermen (dus economische belangen worden structureel verkozen boven volksgezondheid);

2) Tata Steel ontvangt via de Dorpsraad van IJmuiden 1000 klachten van omwonenden per jaar (dat zijn er meer dan 2 per dag een jaar lang) die successievelijk worden genegeerd. Dat is een openlijke bestuurlijk fout. Bestuurders horen de belangen van ALLE stakeholders af te wegen voor zij besluiten nemen (zie de Corporate Governance Code en de Nederlandse wet). Dus zeker ook die van de omwonenden en hun kinderen.

De eerlijkheid van Hans van den Berg valt te prijzen, toch zijn zijn bekentenissen over bestuurlijk falen schokkend. Op 9 september as debatteert de Tweede Kamer over Tata Steel. Ik hoop van harte dat hard wordt ingegrepen in het aansturingsmodel (governance) van Tata.  Waardoor het beschermen van de gezondheid van de omwonenden/kinderen en de versnelling van de verduurzaming van Tata Steel het meest urgente thema wordt op de bestuursagenda van Hans van den Berg.

Niet in 2023, niet in 2030, maar vanaf NU.

Lees hier de publicatie in Adformatie naar aanleiding van dit blog van Mildred Hofkes

De rechtelijke uitspraak van 26 mei jl. in de zaak van Milieudefensie versus Shell is groot (internationaal) nieuws. Voor het eerst in de geschiedenis spreekt de rechter zich uit over bestuurders en hun toekomstige beleid. Het bestuur van Shell moeten per direct haar activiteiten aanpassen en de Co2 uitstoot drastisch naar beneden brengen. Niet alleen de uitstoot van Shell zelf moet omlaag, maar het bestuur heeft ook een inspanningsverplichting om de klanten te bewegen naar minder Co2 uitstoot. Deze uitspraak is van grote maatschappelijke betekenis. Want de rechter zegt feitelijk: iedere organisatie die willens en wetens de rechten van de mens schaadt door haar leefomgeving te vervuilen, is vanaf nu strafbaar.

Duiding landelijke media

Ik zat die woensdagavond 26 mei nog na te trillen van deze impactvolle uitspraak en was benieuwd naar de duiding ervan binnen de media en het maatschappelijke debat. De uitspraak in de zaak Shell heeft veel invloed op hoe wij aankijken tegen goed bestuur. Het actualiteiten programma Nieuwsuur zou op 27 mei inhoudelijk aandacht besteden aan de zaak. Het programma wordt gezien als de top van journalistieke duiding op televisie, is genomineerd voor de Zilveren Nipkowschrijf en veelvuldig gelauwerd vanwege de uitgebalanceerde verslaggeving rondom de verkiezingen. Ik ging er die avond dus echt voor zitten.

Oud-bestuurder Jeroen van der Veer

Nieuwsuur koos ervoor om Jeroen van der Veer, oud-bestuursvoorzitter van Shell, de duiding te laten verzorgen over de uitspraak. Van 2004 tot 2009 was hij CEO van Shell, en daarna nog tot 2013 actief binnen Shell. Ik was verbaasd dat Nieuwsuur hem het woord gaf als niet-actieve bestuurder, want in die periode toen hij wel actief was binnen Shell heeft hij het verschil niet gemaakt gelet op de energietransitie. Van der Veer gaf bij Nieuwsuur aan dat hij ‘verbaasd’ was over de uitspraak en niet inzag hoe dit de energie transitie verder helpt. En bracht nog meer reeds bekende argumenten ter tafel om aan te geven dat Shell niet de volle verantwoordelijkheid hoeft te nemen voor de Co2 uitstoot, veroorzaakt door de activiteiten van de organisatie. Zo ging dat ongeveer twintig minuten door, waarbij Van der Veer zich regelmatig versprak en ‘wij’ zei in plaats van ‘zij’ als hij het over Shell had. Bekijk het complete interview via nos.nl.

Screenshot: Jeroen van der Veer bij Nieuwsuur  (© Nieuwsuur)

Jonge generatie

Ik wist niet wat ik hoorde. Waarom zat ik te luisteren naar deze oud-bestuurder van 73 jaar die al 8 jaar weg was bij Shell? Waarom vroeg Nieuwsuur niet de nieuwe generatie te reageren op de uitspraak van de rechter? Binnen of buiten Shell? Waarom kreeg bijvoorbeeld de Jonge Klimaatbeweging of coalitie Y niet de gelegenheid om bij Nieuwsuur inhoudelijk te reageren op de impact van de uitspraak op hun generatie? Of had Ingrid Thijsen gevraagd, de voorzitter van VNO-NCW werkgeversvereniging van Nederland, die recentelijk de strategie voor ‘Ondernemen voor Brede Welvaart’ heeft gepresenteerd. Hierin pleit zij voor een duurzamer en inclusievere bestuurscultuur. Hoe past het Shell-vonnis hierin en wat betekent dat voor andere bestuurskamers? Dat zijn volgens mij de relevante vragen waar het nu om zou moeten draaien in de media.

Tot mijn verbazing zag ik ook de volgende dag dat de NOS ervoor koos om de reactie van Jeroen van der Veer prominent op de online voorpagina te plaatsen. Toen was voor mij de maat vol. Ik besloot er een kort berichtje over te plaatsen op Linkedin.

Mijn bericht werd binnen een paar dagen meer dan 1100 keer geliked, met 178 commentaren en bijna 95.000 views… wat was hier aan de hand? Toen ik de reacties las onder mijn bericht zag ik dat velen het mij eens waren..

Radicaal samenwerken

De oplossing van het klimaatprobleem ligt bij radicaal samenwerken op grote schaal. We kunnen de grote maatschappelijke vraagstukken alleen maar met elkaar oplossen. Iedereen pakt daarbij zijn deel van de verantwoordelijkheid. Voor de bestuurders van Shell is dat deel natuurlijk veel groter, dan voor de bakker op de hoek, maar iedereen draagt zijn deel en neemt zijn verantwoordelijkheid. Helder water stroomt van boven. We hebben juist veel behoefte aan inspirerende voorbeelden van bestuurders die hun verantwoordelijkheid nemen. Niet aan het zichtbaar maken van het einde van een tijdperk in woord en beeld, letterlijk de ‘fossiele’ industrie. Die afbraak is alleen maar pijnlijk om te zien.

Rolodex journalistiek

Veel reacties op mijn Linkedin post gingen ook over de ‘rolodex’ journalistiek, waarbij de carrousel van de media draait om een klein clubje mensen dat steeds aan het woord komt. De onvrede daarover is groot, ook bij mij. Als je geen nieuwe inzichten hoort, waar kan je je dan aan spiegelen? Het gevolg is dat steeds meer mensen afhaken bij de traditionele media.
Dus media van Nederland, open je deuren en ramen, en gooi die oude rolodex in de prullenbak. Voel wat er speelt in de maatschappij, en wie daarvan de ‘thoughleaders’ zijn zoals Kees Klomp, Werner Schouten, Ingrid Thijsen of Talitha Muusse, maar er zijn er nog zoveel meer. Dus pak ook jullie verantwoordelijkheid bij de grote maatschappelijke vraagstukken en laat nieuw geluiden aan het woord.

Door: Mildred Hofkes, onderzoeker en schrijver

De vijf kenmerken van toekomstbewust besturen volgens Hofkes zijn:

1. Het stakeholders-governancemodel is leidend;
2. Intentie van besturen is circulair;
3. Diversiteit in de bestuurskamer gaat over gehoord worden;
4. Dialoog met Future Leaders wordt structureel;
5. Verbinding met de maatschappij is geloofwaardig en transparant op de thema’s duurzaamheid en inclusiviteit.

Het implementeren van het stakeholders-governancemodel

In deze blog aandacht voor het 1ste thema : het implementeren van het stakeholders-governancemodel.

De wens om te besturen met meer oog voor de natuur en de samenleving wordt breed gedragen onder bestuurders. De huidige bestuursmodellen zorgen er echter voor dat bestuurders niet massaal het goede aan het doen zijn. Klassieke governancemodellen zijn gericht op winst en risicobeheerding en daarmee blokkeren zij de weg naar duurzaamheid en vernieuwing. Naast dit bewustzijn is kennis nodig over een nieuw governance model waar bestuurders zich op kunnen richten; het stakeholders-governancemodel. De grote vraag is, wat is het en hoe komen we daar?

Eind januari 2021 vond het World Economic Forum (WEF) plaats in Davos. In normale tijden vliegen wereldwijd prominente presidenten en businessleiders naar het kleine Zwitserse plaatsje in de Alpen, om met elkaar de economische agenda neer te zetten voor het nieuwe jaar. Dit jaar ging alles digitaal. Dat maakte het ook voor gewone stervelingen mogelijk om het programma te volgen. Zo konden we zien dat op de mondiale bestuursagenda de ‘Great Reset’ staat. De Great Reset betekent zoveel als de noodzaak van het beschermen van de aarde en de wijze waarop bedrijven daarbij een sleutelrol kunnen, of volgens de oprichter van het WEF Klaus Schwab moeten, vervullen. Om daar te komen presenteerde het WEF het Manifest Stakeholder Capitalisme ‘ A manifesto for a cohesive and sustainable world’.

Het WEF presenteert Stakeholder Capitalisme

Volgens het WEF betekent Stakeholder Capitalisme in de kern dat bedrijven lange termijn waardecreatie nastreven door de belangen van al hun stakeholders te bedienen (klanten, medewerkers, leveranciers, strategische partners, overheden, etc) en daarbij tevens de natuur en de toekomstige generaties niet uit het oog verliezen. Tijdens het WEF in januari 2021 bespraken CEO’s met elkaar dat stakeholdervalue een betere manier is om de economie te organiseren dan het tot nu toe dominante shareholdervalue. Dat laatste model is primair gericht op winstmaximalisatie en korte termijn belangen bedienen van de aandeelhouders. Daarbij is geen oog voor de natuur of toekomstige generaties, een model dat hopeloos ouderwets overkomt. Toch is het nog steeds dominant in de westerse businesswereld.

De Nederlandse variant, het nieuwe Rijnlandsmodel

In februari 2021 presenteerde ons eigen bedrijvenplatform VNO-NCW/ MKB Nederland hun koersplan voor 2030 met als titel Ondernemen voor brede welvaart’ naar een nieuw Rijnlands samenspel. Zij verstaan onder ‘een nieuw Rijnlands Model” dat bedrijven niet alleen de belangen van de aandeelhouders als uitgangspunt nemen, maar ook van medewerkers en klanten en breder nog van de maatschappij als geheel. Volgens hen leidt dit model tot een duurzamere en inclusievere economie.

Maatschappelijk draagvlak

Zowel het WEF als VNO-NCW en MKB Nederland sturen dus aan op het stakeholders-governancemodel. En dat is goed nieuws. Tegelijkertijd zit er ook een deel eigenbelang bij, want na de financiële crisis van 2008, en de coronacrisis van 2020 weten we één ding zeker … er komen nog meer crisissen onze kant op het aankomende decennium. En ook dan zullen wereldwijd overheden met gemeenschapsgeld een sleutelrol moeten vervullen om bedrijven overeind te houden. Bestuurders, leiders en managers beseffen dat de manier waarop zij besturen essentieel is om hun organisatie aangehaakt te houden bij de samenleving. Bedrijven hebben draagvlak nodig en dat creëren zij door verbonden te zijn met maatschappelijke vraagstukken zoals duurzaamheid en inclusiviteit.

Knellende bestuursmodellen

In hoeverre zijn de klassieke aansturingsvormen/governancemodellen toereikend om te verbinden met de maatschappij? Waar botsen de verouderde bestuursmodellen met de nieuwe tijd? Is de wijze waarop het bestuur van de organisatie nu is ingericht nog adequaat en passend? Of beperken de verouderde structuren juist de transitie naar vernieuwing, naar verduurzaming en meer inclusiviteit?

Na 15 jaar zoektocht naar de definitie van goed bestuur en vele honderden gesprekken met bestuurders, aankomende bestuurders, het organiseren van congressen en 15 podcastsessies zie ik als overkoepelend thema: De huidige bestuursmodellen zorgen er niet automatisch voor dat bestuurders het goede doen.

Wat is het probleem?

Iedere organisatie kent een vorm van governance: de aansturingsmotor van het bedrijf. Het maakt nogal wat uit welke motor dat is en wie de motor bestuurt. Dat heeft namelijk directe invloed op naar welke kant het bedrijf beweegt. Onze huidige besturingsmodellen (governancemodellen) zijn verouderd.
Ze zijn primair ingericht op winst voor de financierders (aandeelhouders) in plaats van dat ze gericht zijn op waarde creëren voor alle stakeholders, mens en natuur.

In beginsel houden deze verouderde governancemodellen de transitie naar vernieuwing, verduurzaming en diversiteit tegen. Want vernieuwing betekent ook risico. En de huidige governancemodellen houden niet van risico, wel van risicobeheersing en winstmaximalisatie.
Een bedrijf dat veel winst maakt ten koste van medewerkers, leveranciers, de natuur of bijvoorbeeld (te) weinig belasting betaald, is in het huidige governancemodel ‘succesvol’. En dat klopt niet. Op papier maakt een dergelijk bedrijf misschien wel winst, maar het heeft nauwelijks maatschappelijk draagvlak opgebouwd.

Waarom is het een probleem?

Als maatschappij willen we niet stilstaan, maar onze economie vernieuwen en verbeteren. We willen toekomst bewust zijn en onze natuur en samenleving beschermen. Onze bedrijven en instellingen vormen daarbij een sleutelrol. Zij hebben ons draagvlak nodig om succesvol te kunnen zijn. We verwachten van hen dat zij een bijdrage leveren aan de actuele vraagstukken van deze tijd, zoals klimaatverandering en toenemende kansenongelijkheid. Die problemen moeten we gezamenlijk oplossen. Niet alleen voor onszelf, maar ook voor de aankomende generaties. Met de verouderde bestuursmodellen die primair gericht zijn op winst maken, lukt dit niet.

Wat is de oplossing?

De verouderde bestuursmodellen kunnen we stap voor stap aanpassen naar een meer toekomstbestendige en toekomstbewuste besturingsmodel, het stakeholder-governancemodel.

Dat begint door deze zeven vragen centraal te stellen in onze aansturingsmodellen:

1. Wat is de reden dat ons bedrijf bestaat?
2. Hoe geloofwaardig zijn wij wat betreft duurzaamheid en inclusiviteit voor de buitenwereld?
3. Wie hebben er belang bij onze organisatie (kunnen we minimaal 6-7 verschillende stakeholdergroepen noemen)?
4. Wat weten wij werkelijk van hen?
5. Wat verwachten zij van ons?
6. Wat ervaren zij in hun samenwerking met ons?
7. Hoe groots is ons draagvlak bij hen?

Meer weten over toekomstbewust besturen?

Meer weten over toekomstbewust besturen? Bestel dan direct het boek van Mildred Hofkes: Future Proof Governance, hoe bestuur ik mijn bedrijf toekomstbewust in onze webshop. Deze unieke uitgave is verkrijgbaar als Ebook en hardcopy.

De corona-crisis markeert een tijdsperiode. Er wordt gesproken van ‘voor de corona-crisis’ en ‘na-de-coronacrisis’. Nu zitten we er nog middenin.

Voor de crisis Als we het hebben over ‘voor-de-coronacrisis, hebben we het over files, groeiende luchtvaart, meer toerisme, overvolle winkelstraten, opwarming van de aarde, smeltende ijskappen, stikstof-crisis, minder biodiversiteit en ga zo maar door.

Het roer gaat om Na de corona-crisis wordt alles anders. Het roer gaat om, overal, geen sector of bedrijfstak ontkomt er aan. Meer duurzaamheid, inclusiviteit, diversiteit en toekomstbestendigheid. De governancemodellen (de wijze van aansturen van bedrijven) wordt drastisch aangepast. De focus gaat van kortetermijn doelen naar langetermijn doelen. Te beginnen bij het invoeren van een volwaardig stakeholdermodel en de stakeholderdialoog. Zo hoor je van je partners wat ze echt van je organisatie vinden.

Start de stakeholderdialoog Dus, breng zo snel mogelijk je stakeholdernetwerk in kaart, weet waar je draagvlak zit en waar kansen liggen voor (toekomstige) co-creatie en samenwerkingsverbanden. Weet je niet waar je moet beginnen?

Bekijk dan het voorbeeld van het havenbedrijf Amsterdam.

Of luister hier waarom prof. Balkenende (onze voormalige premier) zo’n voorstander is van de stakeholderdialoog en wat hij zegt over ‘green-washing’: