Met jongeren wordt bestuur snel toekomstbestendig

Mildred Hofkes (links) en Nikki Trip (rechts)

Beluister de podcast ‘Expeditie Toekomst’ met Mildred Hofkes en Nikki Trip:

Reputatie wordt in de bestuurskamer van bedrijven en beleggingsinstellingen vaak alleen vanuit het perspectief van risicomanagement bekeken. Maar dat is een gemiste kans. Besluiten en beleid zouden juist gedragen moeten worden vanuit stakeholders in brede zin.

Dat vindt Mildred Hofkes (foto), van het gelijknamige Bureau Hofkes. Ze spreekt met Nikki Trip in het kader van de podcast serie “Expeditie Toekomst” van Fondsnieuws. Volgens Hofkes is de huidige generatie bestuurders vooral gericht op het binnenhalen en analyseren van data uit de eigen organisatie.

Dat zijn verticaal georganiseerde bedrijven, waarin men in de bestuurskamer dezelfde, gevestigde taal spreekt. Kortom, een monocultuur met weinig diversiteit, waar jongeren geen toegang toe hebben, vertelt Hofkes in de podcast.

Zij doet sinds 2008 onderzoek naar de kwaliteit van bestuur. Daaruit blijkt dat veel bedrijven worden aangestuurd met verouderde governance modellen vanuit een gesloten bestuurscultuur met weinig zuurstof van buitenaf. Zo ontbreken op het dashboard van de bestuurders kerngegevens over maatschappelijke thema’s als inclusiviteit, C02-uitstoot of verduurzaming. Binnen het bestuur is sprake van een monocultuur en een gebrekkige ‘cognitieve’ diversiteit. De jongere generaties worden er nauwelijks of niet gehoord, oordeelt Hofkes.

Deze verouderde governance modellen kunnen volgens haar de slag naar verduurzaming en innovatie doorgaans niet maken, omdat ze daarvoor niet zijn toegerust. Bestuurskamers reageren te traag, zijn onvoldoende wendbaar en lopen het gevaar van reputatieschade door het missen van relevante signalen van buitenaf.

Om dit risico te ondervangen zou het volgens Hofkes goed zijn dat iedere organisatie tenminste 1 bestuurder en 1 jong talent in het bestuur opneemt. Hierdoor zouden bedrijven volgens haar binnen één jaar toekomstbestendig bestuurd kunnen worden. Bestuurders zouden zich dan vooral moeten openstellen voor de gedachten en inzichten van de jongere generatie.

Hofkes stelt dat het hoognodig is dat jongeren – de toekomstige leiders die bij voorbeeld bij uitstek met de gevolgen van klimaatverandering en extreem kunnen worden geconfronteerd – toegang krijgen tot de boardrooms van bedrijven en financiële instellingen. Daartoe is echter een horizontaal model nodig, dat gericht is op stakeholders waarde in plaats van uitsluitend op aandeelhouderswaarde, aldus Hofkes in de podcast. Zij richtte in 2010 onder meer het platform Nieuwbestuur op, dat gericht is op een future proof governance.

Hofkes denkt dat de klimaatzaak van Milieudefensie tegen Shell duidelijk maakt dat toekomstbestendig besturen geen morele gunst is, maar bittere noodzaak voor de bedrijfscontinuïteit en de risicobeheersing van ieder bedrijf. Elke organisatie zal een aantoonbare bijdrage moeten leveren aan de verduurzaming van onze economie en het verbeteren van het maatschappelijk draagvlak (ESG), stelt zij.

Beluister de podcast:

Van aandeelhouders naar stakeholders
De Europese Unie probeert de positie van stakeholders in het algemeen en van aandeelhouders van beursgenoteerde bedrijven in het bijzonder te versterken. Ten behoeve van dat laatste is september 2020 de Europes richtlijn Shareholder Rights Directive (SRD) II in werking getreden voor alle 27 lidstaten van de EU. De SRD II is een uitbreiding van de SRD I uit 2007. Beide richtlijnen zijn erop gericht om de Europese kapitaalmarkt en effecteninfrastructuur efficiënter te maken. SRD I verplichtte beursfondsen onder andere om ‘proxy voting’ mogelijk te maken voor aandeelhouders. SRD II gaat daarin nog een stap verder en beoogt belanghebbenden proactief te informeren over aankomende aandeelhoudersvergaderingen.

Dit artikel is voor het eerst verschenen op fondsnieuws.nl.

Gedragsverandering in de bestuurskamer

Dapper, maar schokkend- Begin september was Hans van den Berg, directeur Tata Steel Nederland, te gast in Nieuwsuur. Hij zat daar naar aanleiding van het alarmerende RIVM rapport over de uitstoot van de staalfabriek in IJmuiden. Vooral de blootstelling aan lood vormt een aantoonbaar gezondheidsrisico voor kinderen.

Het goede vind ik dat Hans van den Berg daar zat. Hij legde op de nationale televisie verantwoording af als hoogste baas van Tata Steel Nederland. Hij had een moeilijk boodschap en deed dat manmoedig. Dat was wel anders ten tijde van de rechterlijke uitspraak tegen Shell eerder dit jaar, over de gezondheidsrisico’s die Shell veroorzaakt. Toen liet niemand van de Raad van Bestuur van Shell zich zien. Uit armoede werd oud CEO Jeroen van der Veer afgevaardigd bij Nieuwsuur (zie mijn eerdere post hierover). Het schokkende vond ik gisteravond wel dat Hans van den Berg (eerlijk) inzicht gaf in twee onthutsende governance vraagstukken;

1) De Nederlandse overheid houdt Tata Steel al decennia lang de hand boven het hoofd met een vergunningstelsel dat niet toereikend genoeg is om de eigen bevolking te beschermen (dus economische belangen worden structureel verkozen boven volksgezondheid);

2) Tata Steel ontvangt via de Dorpsraad van IJmuiden 1000 klachten van omwonenden per jaar (dat zijn er meer dan 2 per dag een jaar lang) die successievelijk worden genegeerd. Dat is een openlijke bestuurlijk fout. Bestuurders horen de belangen van ALLE stakeholders af te wegen voor zij besluiten nemen (zie de Corporate Governance Code en de Nederlandse wet). Dus zeker ook die van de omwonenden en hun kinderen.

De eerlijkheid van Hans van den Berg valt te prijzen, toch zijn zijn bekentenissen over bestuurlijk falen schokkend. Op 9 september as debatteert de Tweede Kamer over Tata Steel. Ik hoop van harte dat hard wordt ingegrepen in het aansturingsmodel (governance) van Tata. Waardoor het beschermen van de gezondheid van de omwonenden/kinderen en de versnelling van de verduurzaming van Tata Steel het meest urgente thema wordt op de bestuursagenda van Hans van den Berg.

Niet in 2023, niet in 2030, maar vanaf NU.

Lees hier de publicatie in Adformatie naar aanleiding van dit blog van Mildred Hofkes

Get into the Arena

We hebben haast met de energietransitie

Nog slechts 100 maanden te gaan voor het behalen van de klimaatdoelen 2030

Nederland loopt achter met het behalen van de klimaatdoelen van 2030. Vrijwel ieder bedrijf heeft ambitieuze doelen geformuleerd, maar bijna niemand loopt op schema. De verouderde manier van besturen/ de governance zit ons in de weg.

Wat is Toekomstbestendig Besturen en waar kunnen we dat aan herkennen? Sinds de financiële crisis in 2008 doen wij vanuit NieuwBestuur i.s.m. Bureau Hofkes onderzoek naar deze vraag. Vele honderden bestuurders en stakeholders deden de afgelopen jaren mee met onze onderzoeken naar de optimale aansturing van bedrijven in relatie tot verduurzaming, inclusiviteit en stakeholderbetrokkenheid.

Verouderde bestuursmodellen vertragen

Klimaatverandering en toenemende sociale ongelijkheid zijn grote thema’s die vragen om een nieuwe kijk op besturen. Toch worden veel organisaties bestuurd vanuit verouderde bestuursmodellen. Zoals primair sturen op financiële rendement, een monocultuur aan de top, nauwelijks inbreng van buitenaf, de stem van jongeren wordt niet gehoord, en weinig transparantie in de ESG score, dat wil zeggen de Environmental, Sociale en Governance Impact van de organisatie. En dat terwijl steeds meer financierders zoals banken, pensioenfondsen en overheden naar deze ESG score vragen.

Bedrijfscontinuiteit

Deze verouderde governance modellen maken bedrijven traag, inefficiënt, weinig wendbaar en in het ergste geval brengt het de bedrijfscontinuïteit zelfs in gevaar. Je vraagt je af waarom bedrijven nog zo worden aangestuurd? De klimaatzaak van Milieudefensie tegen Shell maakt duidelijk dat toekomstbestendig besturen geen morele gunst meer is, maar noodzaak voor de bedrijfcontinuïteit en de risicobeheersing.

Future proof governance model

– Samen met wetenschappers van de Technische Universiteit Delft en de Vrije Universiteit van Amsterdam ontwikkelde wij het Future Proof Governance Model. Dit model draagt niet alleen bij aan de bedrijfscontinuiteit door te sturen op draagvlak en het mitigeren van risico’s zoals reputatieschade, maar stuurt ook aan op versnelling van de energietransitie dankzij een nieuwe gemeenschappelijke bestuurlijke taal.

Get into the arena!

NieuwBestuur durft de stelling aan dat we iedere organisatie, waarvan tenminste 1 bestuurder en 1 jong talent (Future Leader) zich wil inzetten, kunnen helpen om binnen één jaar toekomstbestendig bestuurd te worden. Ons bestuursprogramma levert een versnelling op van de energietransitie met als uiteindelijk doel het bereiken van de klimaatdoelen van 2030.

Dus bestuurders, zorg voor vernieuwing van je aansturingsmotor. En wees onderdeel van de versnelling! Bekijk ons programma, bespreek het intern en wordt onderdeel van het FUTURE PROOF GOVERNANCE BEWEGING!

Waarom de klimaatuitspraak over Shell niet de mediaduiding krijgt die het verdient en hoe mijn Linkedin bericht daarover viraal ging…

De rechtelijke uitspraak van 26 mei jl. in de zaak van Milieudefensie versus Shell is groot (internationaal) nieuws. Voor het eerst in de geschiedenis spreekt de rechter zich uit over bestuurders en hun toekomstige beleid. Het bestuur van Shell moeten per direct haar activiteiten aanpassen en de Co2 uitstoot drastisch naar beneden brengen. Niet alleen de uitstoot van Shell zelf moet omlaag, maar het bestuur heeft ook een inspanningsverplichting om de klanten te bewegen naar minder Co2 uitstoot. Deze uitspraak is van grote maatschappelijke betekenis. Want de rechter zegt feitelijk: iedere organisatie die willens en wetens de rechten van de mens schaadt door haar leefomgeving te vervuilen, is vanaf nu strafbaar.

Duiding landelijke media

Ik zat die woensdagavond 26 mei nog na te trillen van deze impactvolle uitspraak en was benieuwd naar de duiding ervan binnen de media en het maatschappelijke debat. De uitspraak in de zaak Shell heeft veel invloed op hoe wij aankijken tegen goed bestuur. Het actualiteiten programma Nieuwsuur zou op 27 mei inhoudelijk aandacht besteden aan de zaak. Het programma wordt gezien als de top van journalistieke duiding op televisie, is genomineerd voor de Zilveren Nipkowschrijf en veelvuldig gelauwerd vanwege de uitgebalanceerde verslaggeving rondom de verkiezingen. Ik ging er die avond dus echt voor zitten.

Oud-bestuurder Jeroen van der Veer

Nieuwsuur koos ervoor om Jeroen van der Veer, oud-bestuursvoorzitter van Shell, de duiding te laten verzorgen over de uitspraak. Van 2004 tot 2009 was hij CEO van Shell, en daarna nog tot 2013 actief binnen Shell. Ik was verbaasd dat Nieuwsuur hem het woord gaf als niet-actieve bestuurder, want in die periode toen hij wel actief was binnen Shell heeft hij het verschil niet gemaakt gelet op de energietransitie. Van der Veer gaf bij Nieuwsuur aan dat hij ‘verbaasd’ was over de uitspraak en niet inzag hoe dit de energie transitie verder helpt. En bracht nog meer reeds bekende argumenten ter tafel om aan te geven dat Shell niet de volle verantwoordelijkheid hoeft te nemen voor de Co2 uitstoot, veroorzaakt door de activiteiten van de organisatie. Zo ging dat ongeveer twintig minuten door, waarbij Van der Veer zich regelmatig versprak en ‘wij’ zei in plaats van ‘zij’ als hij het over Shell had. Bekijk het complete interview via nos.nl.

Screenshot: Jeroen van der Veer bij Nieuwsuur (© Nieuwsuur)

Jonge generatie

Ik wist niet wat ik hoorde. Waarom zat ik te luisteren naar deze oud-bestuurder van 73 jaar die al 8 jaar weg was bij Shell? Waarom vroeg Nieuwsuur niet de nieuwe generatie te reageren op de uitspraak van de rechter? Binnen of buiten Shell? Waarom kreeg bijvoorbeeld de Jonge Klimaatbeweging of coalitie Y niet de gelegenheid om bij Nieuwsuur inhoudelijk te reageren op de impact van de uitspraak op hun generatie? Of had Ingrid Thijsen gevraagd, de voorzitter van VNO-NCW werkgeversvereniging van Nederland, die recentelijk de strategie voor ‘Ondernemen voor Brede Welvaart’ heeft gepresenteerd. Hierin pleit zij voor een duurzamer en inclusievere bestuurscultuur. Hoe past het Shell-vonnis hierin en wat betekent dat voor andere bestuurskamers? Dat zijn volgens mij de relevante vragen waar het nu om zou moeten draaien in de media.

Tot mijn verbazing zag ik ook de volgende dag dat de NOS ervoor koos om de reactie van Jeroen van der Veer prominent op de online voorpagina te plaatsen. Toen was voor mij de maat vol. Ik besloot er een kort berichtje over te plaatsen op Linkedin.

Mijn bericht werd binnen een paar dagen meer dan 1100 keer geliked, met 178 commentaren en bijna 95.000 views… wat was hier aan de hand? Toen ik de reacties las onder mijn bericht zag ik dat velen het mij eens waren..

Radicaal samenwerken

De oplossing van het klimaatprobleem ligt bij radicaal samenwerken op grote schaal. We kunnen de grote maatschappelijke vraagstukken alleen maar met elkaar oplossen. Iedereen pakt daarbij zijn deel van de verantwoordelijkheid. Voor de bestuurders van Shell is dat deel natuurlijk veel groter, dan voor de bakker op de hoek, maar iedereen draagt zijn deel en neemt zijn verantwoordelijkheid. Helder water stroomt van boven. We hebben juist veel behoefte aan inspirerende voorbeelden van bestuurders die hun verantwoordelijkheid nemen. Niet aan het zichtbaar maken van het einde van een tijdperk in woord en beeld, letterlijk de ‘fossiele’ industrie. Die afbraak is alleen maar pijnlijk om te zien.

Rolodex journalistiek

Veel reacties op mijn Linkedin post gingen ook over de ‘rolodex’ journalistiek, waarbij de carrousel van de media draait om een klein clubje mensen dat steeds aan het woord komt. De onvrede daarover is groot, ook bij mij. Als je geen nieuwe inzichten hoort, waar kan je je dan aan spiegelen? Het gevolg is dat steeds meer mensen afhaken bij de traditionele media.
Dus media van Nederland, open je deuren en ramen, en gooi die oude rolodex in de prullenbak. Voel wat er speelt in de maatschappij, en wie daarvan de ‘thoughleaders’ zijn zoals Kees Klomp, Werner Schouten, Ingrid Thijsen of Talitha Muusse, maar er zijn er nog zoveel meer. Dus pak ook jullie verantwoordelijkheid bij de grote maatschappelijke vraagstukken en laat nieuw geluiden aan het woord.

Door: Mildred Hofkes, onderzoeker en schrijver

interview over onderzoek Toon aan de Top

Onderzoek naar de Toon aan de Top opnieuw onder de aandacht in de Noord-Hollandse Dagbladen

Vandaag staan we opnieuw in de krant! Ons onderzoek naar de Toon aan de Top wordt op 4 mei 2021 wederom onder de aandacht gebracht in de Noord-Hollandse Dagbladen. Met een groot inhoudelijk artikel. Ik ben blij dat de urgentie en thematiek opnieuw geagendeerd worden. We hebben meer kennis en inzicht nodig over de systematiek aan de top. Laten we het debat breder voeren.

De strekking van het artikel is: groener ondernemen met meer aandacht voor de aarde, waarbij iedereen gelijke kansen krijgt, dat wil iedereen. Vrijwel iedere bestuurder spreekt er over, maar…. de daden blijven uit. Groei en winst zijn nog steeds leidend bij besluiten. Ten kosten van de natuur en van de menselijke maat.

Op deze manier zijn alle duurzame en inclusieve beloftes voor 2030 kansloos. Deze boodschap brachten we al in maart 2021, maar de NoordHollands Dagbladen (Haarlems Dagblad, Gooi en Eemlander, Leids Dagblad etc) pakken het vandaag opnieuw op. Ik hoop dat we het debat breder voeren, tussen generaties en met elkaar.

Laten we de mythes van de financiële markten ter discussie stellen en na denken over de werkelijke waarden van bedrijven, vertaald in stakeholderwaarden en maatschappelijk draagvlak.

Lees hieronder het interview in het Haarlems dagblad van 4 mei 2021:

Iedereen praat erover; daden ontbreken

’Groener’ ondernemen, met aandacht voor de aarde en waarbij iedereen gelijke kansen krijgt. Onhaalbaar als er niks verandert in de bestuurskamers van bedrijven en publieke organisaties, blijkt uit onderzoek van het Haarlemse onderzoeksbureau Bureau Hofkes. Groei en zoveel mogelijk winst zijn nog steeds leidend bij besluiten. Mildred Hofkes: „Op deze manier zijn de verkiezingsbeloftes om de economie te verduurzamen kansloos.”

Ze is eigenaar van het bureau dat al elf jaar onderzoek doet naar de ’toon aan de top’. Het zogenaamde ’ideale plaatje bij goed bestuur’ en wat daar in de praktijk van terecht komt volgens de bestuurders. De eerste keer is het onderzoek uitgevoerd in 2009, tijdens de kredietcrisis. ’De schade die dit aanricht is zo groot, over vijf jaar doen we het écht anders’, tekende ze toen op uit de monden van topbestuurders. Bestuurders die beloofden hun focus te verleggen van winstmaximalisatie naar een strategie die goed is voor de maatschappij en de aarde. Met aandacht voor alle betrokkenen, van werknemers tot klanten, aandeelhouders tot omwonenden, het klimaat en voor maatschappelijke problemen. Waarin bijvoorbeeld een kledingmerk ervoor zorgt dat haar textiel duurzaam en met een eerlijke beloning voor alle partijen wordt gemaakt.

Dezelfde beloftes

In 2014, 2018 en 2020 herhaalde Hofkes het onderzoek. Wat blijkt? Nog steeds dezelfde beloftes maar ondertussen is er niets veranderd. In het laatste onderzoek in 2020 bevroeg ze niet alleen de huidige bestuurders (gemiddelde leeftijd 57 jaar) maar ook jonge talenten, de bestuurders van de toekomst (gemiddelde leeftijd 27 jaar). „De bestuurders zeggen wél dat ze het anders willen, maar hoe ze dat voor elkaar moeten krijgen weten ze niet. En wie daar wel ideeën over heeft, komt niet aan de bal”, vat Hofkes de redenen in een notendop samen. De wensen van de twee groepen verschillen niet veel, iedereen wil duurzaamheid, innovatie en inclusie leidend laten zijn. Volgens de huidige bestuurders krijgen ze daar noch de tijd noch de middelen en worden ze afgerekend op winst. Jonge bestuurders vinden dat ze niet mee mogen praten, de directie bepaalt wat er gebeurt.
In elf jaar tijd zou er toch wat veranderd moeten zijn, de bestuurders die toen op het pluche zaten, zijn inmiddels met pensioen. „Wat je ziet is dat bestuurders vaak kopietjes van zichzelf aannemen. Jonge talenten met een frisse mening gaan ergens tussen de dertig en veertig in het spoor van de organisatie lopen en zich hetzelfde gedragen als de huidige top”, verklaart Hofkes. De jongeren die dat niet willen vertrekken naar een andere werkgever of beginnen voor zichzelf. „De oude stijl, met een gesloten cultuur en de directie die bepaalt, heerst nog bij 75% van de bedrijven. Bij maar 25% is de stijl circulair, open en met veel dialoog met alle partijen.”
De coronacrisis is een kans om het roer om te gooien, om te kiezen voor ’groen’. „Dat zie je ook terug bij circulaire ondernemingen en jonge talenten. Bij de andere ondernemingen hoor je ’eerst ons bedrijf overeind houden’ en ’werkgelegenheid behouden’, bijvoorbeeld bij de luchtvaart. Daarvoor waren ze niet duurzaam en dat zijn ze straks ook niet. Ze zitten in hun ’eigen bubbel’ ”, volgens Hofkes.
„Wat je bijdraagt aan het welzijn van een samenleving telt niet mee als je bij de bank langsgaat voor een lening voor je nieuwe bedrijfspand. Dan telt winst weer. Dat maakt het lastig om te veranderen, het zit overal in ons systeem.”

Feminien

Aansturen volgens de oude stijl is makkelijker, er is maar één knop om aan de draaien: winst of bijvoorbeeld bij publieke organisaties als Hogescholen en Universiteiten studentenaantallen. Bij groen en inclusief ondernemen zijn dat er veel meer. Wat is de CO2-uitstoot of klimaatimpact van het bedrijf, hoe tevreden zijn werknemers, wat is de bijdrage aan maatschappelijke problemen? Om maar een paar te noemen. Daarvoor is dialoog tussen alle partijen die bij de organisatie betrokken zijn nodig en dat hebben bestuurders nooit geleerd. Het vraagt om meer feminiene kwaliteiten. Niet per se meer vrouwen aan de top, maar eigenschappen die als ’feminien’ worden gezien als ’zorg voor anderen’,
’luisteren’ en ’partijen verbinden’.„Let wel, die jonge talenten willen niet de rol van de huidige bestuurders overnemen, daar zijn ze nog helemaal niet aan toe. Ze willen gewoon gehoord worden.”
Wat er wel in die elf jaar tijd is gebeurd. „Iedereen praat er nu over. Dat is anders”, volgens Hofkes. De kans dat de echte veranderingen van de zittende bestuurders komen is niet groot, blijkt uit het onderzoek. „Het huidige bestuur beschikt niet over de juiste vaardigheden en staat er niet voor open om via training of coaching die te leren.” Verandering zou al heel klein en simpel kunnen starten, zoals bijvoorbeeld de agenda omdraaien bij vergaderingen: „Onderwerpen als duurzaamheid en inclusie staan nu vaak onderaan. Het helpt om gewoon de agenda om te draaien en daarmee te beginnen.”

Goede voorbeelden

Gelukkig zijn er inmiddels ook voorbeelden van bedrijven die wel de omslag hebben gemaakt. „Het Havenbedrijf Amsterdam heeft als doel gesteld dat ze in 2030 geen kolen via hun haven meer willen transporteren. Op dit moment zijn olie en kolen het leeuwendeel van hun omzet.” Het is een verandering die ze samen met kolenleveranciers willen bewerkstelligen.
„Alle belanghebbenden worden betrokken en dan merk je dat hun open houding andere partijen aantrekt met dezelfde insteek.” Ander mooi voorbeeld, het MBO Friesland College met 14.000 leer-lingen. „Van oudsher zitten 30 leerlingen in een klas die door een leraar onderwezen worden. Nu gaan ze in de praktijk leren met ondersteuning van hun leraren. Vroeger leerde je bijvoorbeeld voor elektricien of automonteur. Met de nieuwe elektrische auto’s moet je allebei kunnen. Dat lukt met die nieuwe opzet.”
Een ander positief signaal is het rapport dat werkgeversverenigingen VNO-NCW samen met het MKB afgelopen februari presenteerden. In het ’Koersplan 2030 ondernemen voor brede welvaart’, roepen zij bedrijven op om bij te dragen aan een samenleving waarin iedereen gelijke kansen krijgt, om zich in te zetten voor een duurzame leefomgeving met voldoende economische groei om die brede welvaart mogelijk te maken. De voortekenen zijn goed, nu de daden nog.

Over Mildred Hofkes
Mildred Hofkes (1971) is oprichter en eigenaar van Bureau Hofkes Stakeholder Onderzoek (2006). Het bureau is gespecialiseerd in stakeholder en reputatieonderzoek en strategisch advies aan bestuurders. Sinds 2008, na de val van Lehman Brothers en de start van de financiële crisis, doet het bureau onderzoek naar de optimale aansturing van bedrijven. Met de insteek: hoe kunnen bedrijven toekomstbestendig besturen met meer oog voor mens en natuur?

Dit interview kan je ook downloaden in PDF-formaat.

Tekst: Yvonne Hulsbos
Datum: 04-05-2021
Verschenen in: Noord-Hollandse Dagbladen

Wat is een open bestuurscultuur? En wat heeft het stakeholdermodel daarmee te maken?

Vandaag de dag wordt er veel gesproken over een open bestuurscultuur, maar wat is het? De tegenhanger wordt de besloten bestuurscultuur genoemd. Dat gaat over ‘command en control’, oftewel over een defensieve bestuurshouding. Bij een open bestuurscultuur hoort een open bestuursmodel. Dat betekent dat een organisatie openstaat voor de signalen van buitenaf. Het stakeholdermodel (waarbij een organisatie rekening houdt met alle belanghebbenden) vormt het uitgangspunt van een open bestuurscultuur. Hoe werkt het in de praktijk? In ons webinar ‘Stakeholdergovernance- een open bestuurscultuur met het stakeholdermodel’ bespreken we twee voorbeelden;

het Friesland College die er voor koos om van een defensieve bestuursstijl over te stappen naar een open bestuurscultuur door écht te gaan te luisteren naar de belangen van studenten, bedrijven en partners. Hoor wat hen dat heeft opgeleverd.
Port of Amsterdam, die transformeerde van een volger van verduurzaming, naar de regisseur van wereldwijd een van de meest ambitieuze energietransities binnen een havengebied. We bespreken wat daar de voordelen van zijn voor het havenbedrijf.

Bekijk hier het webinar met de aansprekende voorbeelden aan de hand van de stakeholder Methode Hofkes:

Onderzoek Toon aan de Top 2020 – 2021: Oorlog in de bestuurskamer tussen korte en langetermijnbelangen

Klik hier voor meer achtergrondinformatie over 10 jaar onderzoek naar de toon aan de top 2009-2020

Kleine kopgroep wil wel, rest van de bestuurders voelt zich gevangen in korte termijnbelangen

Tien jaar onderzoek van 2009 – 2020 onder 80 bestuurders naar de toon aan de top wijst uit dat de huidige bestuurders de transitie naar een circulaire en inclusieve economie niet gaan waarmaken. De progressie van de afgelopen tien jaar is minimaal en de bestuurskamers zijn te weinig ververst voor een overtuigende toekomstbestendige en ‘groene’ agenda. Langetermijndoelen zoals investeren in verduurzaming, innovaties en inclusie krijgen door de druk van de financiële markten nauwelijks kans. Bestuurders tonen zich weinig optimistisch dat dit de komende jaren radicaal verandert. Volgens hen is slechts 20-25% van de huidige bestuurders intrinsiek gemotiveerd om te verduurzamen. Ruim driekwart van de bestuurders niet. De verkiezingsbelofte van politieke partijen om de economie te verduurzamen is kansloos als de bestuurskamers niet meebewegen. Dit concludeert het Haarlemse onderzoeksbureau Bureau Hofkes na 80 interviews met topbestuurders en jonge aankomende bestuurders (future leaders)

Cover e-rapport resultaten Toon aan de Top 2020

Resultaten onderzoek Toon aan de Top 2020-2021

Hoe toekomstbewust zijn de Nederlandse bestuurskamers?

Jaar uitgave: 2021 | aantal pagina’s: 76
Ebook bestellen

‘Veel woorden, weinig daden’

In februari presenteerden werkgeversverenigingen VNO-NCW en MKB-Nederland gezamenlijk het Koersplan ondernemen voor brede welvaart. Daarin roepen zij bedrijven op om bij te dragen aan een inclusieve en duurzame samenleving. Uit het onderzoek ‘toon aan de top’ blijkt ook dat onder bestuurders de noodzaak van een circulaire toon aan de top breed gedragen wordt: verduurzaming en lange termijn belangen moeten de focus zijn. Zowel de 40 huidige bestuurders als de 40 toekomstige bestuurders geven het huidige duurzame en inclusieve beleid aan de top echter een onvoldoende (score respectievelijk 50 en 46 op een schaal van 100). Binnen de bestuurskamer wordt weliswaar steeds vaker gepraat over verduurzaming en een circulaire economie, maar het gedrag is de afgelopen 10 jaar hetzelfde gebleven. ‘Veel woorden, weinig daden’ beschrijven bestuurders het gedrag van zichzelf en hun peers kernachtig. Toekomstige leiders (future leaders) zien de duurzaamheidsplannen van de huidige bestuurders als ongeloofwaardig. Zij nemen een discrepantie waar in wat wordt beloofd en wat zij in de praktijk waarnemen binnen de organisaties waar zij voor werken.

Coronacrisis extra belemmering voor verduurzaming

Volgens zowel de huidige als de toekomstige leiders is ruim 75% van de huidige bestuurders nog traditioneel en behoudend van toon tegenover 20%-25% die inclusief en vernieuwend wil zijn. Bestuurders schetsen het beeld van een oorlog die gaande is in de bestuurskamers tussen de korte en langetermijnbelangen. Het zittende leiderschap is nog te veel verbonden aan primaire financiële waarden zoals kortetermijnrendement en winstmaximalisatie. Hierdoor komt de transitie niet overtuigend op gang. Op papier zijn hun plannen in lijn zijn met het klimaatakkoord en de richtlijnen van de Europese Unie. De haalbaarheid van deze plannen is echter secundair. Bestuurders worden er ook nauwelijks op getoetst door hun Commissarissen. Daarnaast maken bestuurders zich zorgen over de afnemende innovatiekracht van bedrijven door de coronacrisis, terwijl innovatie noodzakelijk is voor de transitie naar duurzaamheid. Door het noodgedwongen thuiswerken vindt er de komende tijd minder innovatie plaats. De beste ideeën worden toch geboren bij het koffiezetapparaat op kantoor, aldus een bestuurder.

Positieve beweging door diversiteit

Bij met name organisaties met meer diversiteit in de top, wordt een positievere beweging waargenomen richting meer groen, innovatie en inclusief. Deze organisaties blijken sterker gericht te zijn op stakeholderdialoog en partnerschappen aangaan en tonen volgens de future leaders ook geloofwaardiger gedrag aan de top richting een toekomstbestendige en circulaire economie. Ruim twee-derde van de toekomstige leiders (future leaders) geeft aan zich meer verbonden te voelen met dergelijke bedrijven. Deze groene toon aan de top voert echter nog lang niet de boventoon.

10 jaar onderzoek naar de ‘toon aan de top’

In 2009, 2014 en 2018 voerde Bureau Hofkes eerder onderzoek uit onder topbestuurders naar de gewenste en ervaren toon aan de top. De afgelopen tien jaar tonen aan dat de geloofwaardigheid van de huidige bestuurders met betrekking tot verduurzaming en inclusie eerder afneemt dan toeneemt. Volgens de 80 geïnterviewden uit het onderzoek van 2020 wordt het zogenaamde ‘greenwashing’ op grote schaal toegepast. Dit betekent dat aan de buitenkant een groen verhaal wordt verteld, maar binnen de bestuurskamers verandert het beleid niet wezenlijk. Toezichthouders en Raden van Commissarissen zorgen ook voor onvoldoende nieuw elan in de bestuurskamers. Zij blijven hun voorkeur uitspreken voor behoudende bestuursprofielen en risicomijdend gedrag. Hierdoor krijgt vernieuwing en verjonging aan de top nauwelijks kans. Mildred Hofkes, onderzoeksleider: “We hebben ook gekeken naar de wijze van rapporteren in de jaarverslagen van de 100 meest invloedrijke bedrijven van Nederland. We zetten daar als onderzoeksteam vraagtekens bij: Er wordt nauwelijks gerapporteerd over de governance met betrekking tot de energietransitie, waardoor de maatschappij geen zicht krijgt op de werkelijke progressie op het gebied van circulariteit en maatschappelijke bijdragen. Bestuurders vertonen vandaag de dag, ondanks beloftes en goede intenties, hetzelfde gedrag gericht op kortetermijnbelangen als 10 jaar geleden. Hierdoor raken ze steeds meer ‘out-of touch’ met wat de maatschappij van hen vraagt” aldus Mildred Hofkes.

Bestel E-rapport

Kerngegevens 4de onderzoek naar de Toon aan de Top 2020 – 2021

Bureau Hofkes voert sinds 2009 een doorlopende cultuurstudie uit onder bestuurders naar de verduurzaming van de toon aan de top. Het nationale reputatieonderzoek naar de toon aan de top is gestart in 2009, 2014, 2018 en het 4de onderzoek vond plaats eind 2020. Aanvullend dit jaar is dat naast huidige leiders ook toekomstige leiders met leiderschapsambities zijn meegenomen in het onderzoek. De veertig jonge leiders (50% vrouw en 50% man) zijn onder de 30 jaar en volgen een trainee-programma of zijn werkzaam als young professional. Zij kijken met een frisse blik naar de huidige toon aan de top binnen hun eigen organisatie.

Profiel 40 geïnterviewden huidige bestuurders

Geslacht:
55% man en 45% vrouw
Gemiddelde leeftijd:
Functie: 57 jaar
Sector:
CEO, Lid Raad van Bestuur, Lid Raad van Commissarissen, eindbeslissers
Omvang organisatie:
25% minder dan 250 medewerkers
35% tussen de 250-3000 medewerkers
40% meer dan 3000 medewerkers

Score toekomstbestendigheid huidig leiderschap op Reputatiebarometer® volgens huidige leiders:
Score 50 (op schaal van 1- 100 ) kwetsbare reputatie huidige leiderschap

Profiel 40 geïnterviewden toekomstige leiders

Geslacht:
50% man en 50% vrouw
Gemiddelde leeftijd:
27 jaar
Functie:
Trainee/Young professional/Management Development Programma
Sector:
Privaat 38%, semi-publiek 44% openbaar bestuur 18%
Omvang organisaties:
35% minder dan 250 mederwerkers
35% 250- 3000 medewerkers
30% meer dan 3000 medewerkers

Score toekomstbestendigheid van huidig leiderschap op Reputatiebarometer® volgens Toekomstige leiders:
Score 46 (op schaal van 1- 100 ) kwetsbare reputatie huidige leiderschap

Onderzoeksteam
Drs. Mildred Hofkes, initiatiefnemer en hoofdonderzoeker & dr. Miriam Staal-Cuppen senior governance-specialist Onderzoeksteam-ondersteuning: Mandy Bakker en Abel Koentjes.

Bekijk ook deze discussie op LinkedIn naar aanleiding van ons onderzoek:

Stakeholderdraagvlak is de 1ste stap naar Toekomstbewustbesturen

In deze blogserie beschrijft Mildred Hofkes MSc de vijf kernthema’s van toekomstbewust besturen. Mildred heeft sinds 2006 haar eigen onderzoeksbureau in stakeholderonderzoek en strategie www.bhrm.nl. In december 2020 kwam haar publicatie ‘Future Proof Governance, hoe bestuur ik mijn bedrijf toekomstbewust’ uit. Mildred is tevens initiatiefnemer van het kennisplatform www.nieuwbestuur.nl, gericht op de ontwikkeling van toekomstbewuste bestuursmodellen. In deze serie deelt ze haar in 15 jaar opgebouwde kennis met jou.

De vijf kenmerken van toekomstbewust besturen volgens Hofkes zijn:

Het stakeholders-governancemodel is leidend;
Intentie van besturen is circulair;
Diversiteit in de bestuurskamer gaat over gehoord worden;
Dialoog met Future Leaders wordt structureel;
Verbinding met de maatschappij is geloofwaardig en transparant op de thema’s duurzaamheid en inclusiviteit.

Het implementeren van het stakeholders-governancemodel

In deze blog aandacht voor het 1ste thema : het implementeren van het stakeholders-governancemodel.

De wens om te besturen met meer oog voor de natuur en de samenleving wordt breed gedragen onder bestuurders. De huidige bestuursmodellen zorgen er echter voor dat bestuurders niet massaal het goede aan het doen zijn. Klassieke governancemodellen zijn gericht op winst en risicobeheerding en daarmee blokkeren zij de weg naar duurzaamheid en vernieuwing. Naast dit bewustzijn is kennis nodig over een nieuw governance model waar bestuurders zich op kunnen richten; het stakeholders-governancemodel. De grote vraag is, wat is het en hoe komen we daar?

Eind januari 2021 vond het World Economic Forum (WEF) plaats in Davos. In normale tijden vliegen wereldwijd prominente presidenten en businessleiders naar het kleine Zwitserse plaatsje in de Alpen, om met elkaar de economische agenda neer te zetten voor het nieuwe jaar. Dit jaar ging alles digitaal. Dat maakte het ook voor gewone stervelingen mogelijk om het programma te volgen. Zo konden we zien dat op de mondiale bestuursagenda de ‘Great Reset’ staat. De Great Reset betekent zoveel als de noodzaak van het beschermen van de aarde en de wijze waarop bedrijven daarbij een sleutelrol kunnen, of volgens de oprichter van het WEF Klaus Schwab moeten, vervullen. Om daar te komen presenteerde het WEF het Manifest Stakeholder Capitalisme ‘ A manifesto for a cohesive and sustainable world’.

Het WEF presenteert Stakeholder Capitalisme

Volgens het WEF betekent Stakeholder Capitalisme in de kern dat bedrijven lange termijn waardecreatie nastreven door de belangen van al hun stakeholders te bedienen (klanten, medewerkers, leveranciers, strategische partners, overheden, etc) en daarbij tevens de natuur en de toekomstige generaties niet uit het oog verliezen. Tijdens het WEF in januari 2021 bespraken CEO’s met elkaar dat stakeholdervalue een betere manier is om de economie te organiseren dan het tot nu toe dominante shareholdervalue. Dat laatste model is primair gericht op winstmaximalisatie en korte termijn belangen bedienen van de aandeelhouders. Daarbij is geen oog voor de natuur of toekomstige generaties, een model dat hopeloos ouderwets overkomt. Toch is het nog steeds dominant in de westerse businesswereld.

De Nederlandse variant, het nieuwe Rijnlandsmodel

In februari 2021 presenteerde ons eigen bedrijvenplatform VNO-NCW/ MKB Nederland hun koersplan voor 2030 met als titel Ondernemen voor brede welvaart’ naar een nieuw Rijnlands samenspel. Zij verstaan onder ‘een nieuw Rijnlands Model” dat bedrijven niet alleen de belangen van de aandeelhouders als uitgangspunt nemen, maar ook van medewerkers en klanten en breder nog van de maatschappij als geheel. Volgens hen leidt dit model tot een duurzamere en inclusievere economie.

Maatschappelijk draagvlak

Zowel het WEF als VNO-NCW en MKB Nederland sturen dus aan op het stakeholders-governancemodel. En dat is goed nieuws. Tegelijkertijd zit er ook een deel eigenbelang bij, want na de financiële crisis van 2008, en de coronacrisis van 2020 weten we één ding zeker … er komen nog meer crisissen onze kant op het aankomende decennium. En ook dan zullen wereldwijd overheden met gemeenschapsgeld een sleutelrol moeten vervullen om bedrijven overeind te houden. Bestuurders, leiders en managers beseffen dat de manier waarop zij besturen essentieel is om hun organisatie aangehaakt te houden bij de samenleving. Bedrijven hebben draagvlak nodig en dat creëren zij door verbonden te zijn met maatschappelijke vraagstukken zoals duurzaamheid en inclusiviteit.

Knellende bestuursmodellen

In hoeverre zijn de klassieke aansturingsvormen/governancemodellen toereikend om te verbinden met de maatschappij? Waar botsen de verouderde bestuursmodellen met de nieuwe tijd? Is de wijze waarop het bestuur van de organisatie nu is ingericht nog adequaat en passend? Of beperken de verouderde structuren juist de transitie naar vernieuwing, naar verduurzaming en meer inclusiviteit?

Na 15 jaar zoektocht naar de definitie van goed bestuur en vele honderden gesprekken met bestuurders, aankomende bestuurders, het organiseren van congressen en 15 podcastsessies zie ik als overkoepelend thema: De huidige bestuursmodellen zorgen er niet automatisch voor dat bestuurders het goede doen.

Wat is het probleem?

Iedere organisatie kent een vorm van governance: de aansturingsmotor van het bedrijf. Het maakt nogal wat uit welke motor dat is en wie de motor bestuurt. Dat heeft namelijk directe invloed op naar welke kant het bedrijf beweegt. Onze huidige besturingsmodellen (governancemodellen) zijn verouderd.
Ze zijn primair ingericht op winst voor de financierders (aandeelhouders) in plaats van dat ze gericht zijn op waarde creëren voor alle stakeholders, mens en natuur.

In beginsel houden deze verouderde governancemodellen de transitie naar vernieuwing, verduurzaming en diversiteit tegen. Want vernieuwing betekent ook risico. En de huidige governancemodellen houden niet van risico, wel van risicobeheersing en winstmaximalisatie.
Een bedrijf dat veel winst maakt ten koste van medewerkers, leveranciers, de natuur of bijvoorbeeld (te) weinig belasting betaald, is in het huidige governancemodel ‘succesvol’. En dat klopt niet. Op papier maakt een dergelijk bedrijf misschien wel winst, maar het heeft nauwelijks maatschappelijk draagvlak opgebouwd.

Waarom is het een probleem?

Als maatschappij willen we niet stilstaan, maar onze economie vernieuwen en verbeteren. We willen toekomst bewust zijn en onze natuur en samenleving beschermen. Onze bedrijven en instellingen vormen daarbij een sleutelrol. Zij hebben ons draagvlak nodig om succesvol te kunnen zijn. We verwachten van hen dat zij een bijdrage leveren aan de actuele vraagstukken van deze tijd, zoals klimaatverandering en toenemende kansenongelijkheid. Die problemen moeten we gezamenlijk oplossen. Niet alleen voor onszelf, maar ook voor de aankomende generaties. Met de verouderde bestuursmodellen die primair gericht zijn op winst maken, lukt dit niet.

Wat is de oplossing?

De verouderde bestuursmodellen kunnen we stap voor stap aanpassen naar een meer toekomstbestendige en toekomstbewuste besturingsmodel, het stakeholder-governancemodel.

Dat begint door deze zeven vragen centraal te stellen in onze aansturingsmodellen:

Wat is de reden dat ons bedrijf bestaat?
Hoe geloofwaardig zijn wij wat betreft duurzaamheid en inclusiviteit voor de buitenwereld?
Wie hebben er belang bij onze organisatie (kunnen we minimaal 6-7 verschillende stakeholdergroepen noemen)?
Wat weten wij werkelijk van hen?
Wat verwachten zij van ons?
Wat ervaren zij in hun samenwerking met ons?
Hoe groots is ons draagvlak bij hen?

Meer weten over toekomstbewust besturen?

Meer weten over toekomstbewust besturen? Bestel dan direct het boek van Mildred Hofkes: Future Proof Governance, hoe bestuur ik mijn bedrijf toekomstbewust in onze webshop. Deze unieke uitgave is verkrijgbaar als Ebook en hardcopy.

Waarom stakeholder kapitalisme en de Methode Hofkes hand in hand gaan.

Davos en Stakeholderkapitalisme- ‘Stakeholderkapitalisme’ is in Davos 2021 tijdens het World Economic Forum (WEF) de meest gehoorde term. Tijdens het WEF komen belangrijke internationale businessleaders en overheidsfunctionarissen bij elkaar. Met elkaar praten zij een week lang over de economische toestand in de wereld en de oplossingen die nodig zijn. Daarbij is de gemeenschappelijke deler dit jaar dat iedereen wil verduurzamen en inclusiever wil besturen. En wel zo snel mogelijk. Het model dat daarbij veelvuldig ter tafel komt is stakeholderkapitalisme. Bij stakeholderkapitalisme moet je denken aan langetermijnwaarde creatie. Het is de tegenhanger van shareholderkapitalisme (aandeelhouderskapitalisme) waarbij kortetermijn denken en winst maken centraal staat. Stakeholderkapitalisme betekent in de praktijk dat je rekening houdt met de belangen van alle stakeholders. En met de maatschappij als geheel. Maar waar begin je?

De ‘hoe dan’ is de Methode Hofkes – De Methode Hofkes is de uitvoering van stakeholderkapitalisme. Je start met het in kaart brengen van je stakeholdernetwerk. Wie zijn dat? Denk bijvoorbeeld aan je klanten, medewerkers, leveranciers, overheden maar ook je strategische en maatschappelijke partners. Bovendien, vergeet niet bijvoorbeeld de omwonenden, het sociaal domein, de stedelijke community. Voor iedere bedrijf is het stakeholdernetwerk uniek. Vervolgens is het van belang om de blik van buiten naar binnen te halen met goed stakeholders-onderzoek. Je zal daarbij zien dat iedere stakeholdergroep een andere verbinding heeft met jouw organisatie en ook andere dingen belangrijk vindt. Tot slot meet je het draagvlak per stakeholdergroep. Is de groep in verbinding met jouw organisatie (sterk draagvlak), of staat deze groep juist verder van je af (weinig draagvlak). De Reputatiebarometer® van de Methode Hofkes maakt dat per stakeholdergroep inzichtelijk.

Iedereen heeft stakeholders en daar ligt de werkelijke waarde– Ieder bedrijf heeft stakeholders. Bedrijven die primair gericht zijn op snel winst maken (kortetermijn) hebben meestal weinig draagvlak onder hun stakeholders opgebouwd. Op de langetermijn zijn deze bedrijven niet veel waard. Hun reputatie is vaak slecht en bovendien dragen zij weinig bij aan verduurzaming en inclusiviteit. Beleggers zijn steeds minder geneigd om nog in deze bedrijven te investeren. Het stakeholderkapitalisme heeft de toekomst. We willen allemaal werken voor en zaken doen met bedrijven die toekomstbewust zijn. Dat betekent dat zij aantoonbaar rekening houden met mens en natuur. Hoe sneller je als organisatie met het stakeholderbestuursmodel aan de slag gaat, hoe sneller je een geloofwaardig verhaal hebt over langetermijnwaardecreatie, duurzaamheid en inclusiviteit.

lees meer:

Vandaag nog aan de slag met het stakeholdermodel? Klik hier

Van winst naar draagvlak

Nooit meer terug naar ‘business-as-usual’

Nooit meer terug naar business-as-usual

De corona-crisis markeert een tijdsperiode. Er wordt gesproken van ‘voor de corona-crisis’ en ‘na-de-coronacrisis’. Nu zitten we er nog middenin.

Voor de crisis Als we het hebben over ‘voor-de-coronacrisis, hebben we het over files, groeiende luchtvaart, meer toerisme, overvolle winkelstraten, opwarming van de aarde, smeltende ijskappen, stikstof-crisis, minder biodiversiteit en ga zo maar door.

Het roer gaat om Na de corona-crisis wordt alles anders. Het roer gaat om, overal, geen sector of bedrijfstak ontkomt er aan. Meer duurzaamheid, inclusiviteit, diversiteit en toekomstbestendigheid. De governancemodellen (de wijze van aansturen van bedrijven) wordt drastisch aangepast. De focus gaat van kortetermijn doelen naar langetermijn doelen. Te beginnen bij het invoeren van een volwaardig stakeholdermodel en de stakeholderdialoog. Zo hoor je van je partners wat ze echt van je organisatie vinden.

Start de stakeholderdialoog Dus, breng zo snel mogelijk je stakeholdernetwerk in kaart, weet waar je draagvlak zit en waar kansen liggen voor (toekomstige) co-creatie en samenwerkingsverbanden. Weet je niet waar je moet beginnen?

Bekijk dan het voorbeeld van het havenbedrijf Amsterdam.

Of luister hier waarom prof. Balkenende (onze voormalige premier) zo’n voorstander is van de stakeholderdialoog en wat hij zegt over ‘green-washing’: