Optimist

Mildreds zoektocht naar Goed bestuur

Mildred Hofkes

Mildred Hofkes

Al in 2006 richtte Mildred Hofkes haar eigen bureau op, gespecialiseerd in strategisch stakeholder-reputatieonderzoek. Als basis hiervoor gebruikte ze het model dat ze zelf ontwikkelde voor haar afstudeerscriptie aan de Rijksuniversiteit Groningen en dat met een 9 werd gewaardeerd. Het doel omschrijft ze als ‘de stem van de buitenwereld naar binnen halen bij bedrijven’. Want  bestuurders mogen beter leren luisteren.

Startpunt van Hofkes’ zoektocht naar goed bestuur was de val van Lehman Brothers in 2008, met de wereldwijde crisis tot gevolg. ‘Wat is goed leiderschap en wie bepaalt dat?’, luidde de vraag die haar bijna dagelijks bezighield. Ze herinnert het zich als de dag van gisteren: ‘Aan het begin van de financiële crisis was winst dominant. Toen Lehman Brothers onderuitging bleek dat er in de kern van het bedrijf weinig overbleef. De winst- en verliesrekening als basis voor bonussen, werkte kennelijk niet. Al die mooie, met marmer beklede kantoren bleken een lege huls. Dat was voor mij de aanleiding om in 2009 het platform NieuwBestuur op te richten.’

Leiders zijn zo weinig aangehaakt

In datzelfde jaar startte ze een onderzoek onder de Volkskrant Top 200 meest invloedrijke bestuurders van Nederland naar de gewenste en de werkelijke toon aan de top. ‘Wat mij dreef: ik was al sinds 2006 met mijn onderzoeksbureau BHRM bezig met stakeholderonderzoek, het in kaart brengen van de meningen binnen het ecosysteem van een organisatie, het perspectief van de ontvangers. De bestuurders uit het onderzoek lieten merken dat er een verschil bestond tussen wat ze dagelijks ervaarden (voornamelijk zenden) en wat ze het liefst zouden willen zien. De realiteit was dat binnen de bestuurskamer de focus lag op kortetermijnwinst, dat er weinig risico werd genomen, dat men intern gericht was en dat bestuurders weinig zichtbaar en aanspreekbaar waren in het publieke debat. Terwijl er door hen zelf juist een sterke behoefte werd geconstateerd aan een heldere visie op duurzaamheid, daadkracht, verbinding, maatschappelijke betrokkenheid en het vermogen tot zelfreflectie; alles wat in de betere managementboeken wordt genoemd. Hier zag ik een enorme kloof. En dat terwijl er wel degelijk verbinding mogelijk was én is tussen “intern en extern”.’

Themanummer ‘Leiderschap & Richting’ The Optimist aug. 2020
Cover van The OptimistDit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.  Boordevol inspiratie en handvatten om ook jouw organisatie de goede richting op te krijgen. Meer gericht op stakeholderwaarde, circulair leiderschap en toekomstbestendig besturen. Boudewijn Poelmann (bestuur Goede Doelen Loterijen) vertelt in dit nummer openhartig hoe hij de toekomst ziet. Andere geïnterviewden zijn: Bram Schot (oud Audi-topman), Mariette Hamer (SER), Jan Peter Balkenende, Koen Overtoom (CEO Havenbedrijf Amsterdam) en Anita Tamming (Lab Voor Leiders). De uitgave kan je via onderstaande link gratis downloaden in PDF-formaat.

Download het themanummer

Balans aan de top

Het is inmiddels meer dan tien jaar geleden dat deze kloof voor het eerst zichtbaar werd. Waren er dan geen leiders die verandering wilden? ‘Ze waren er wel, de bestuurders met een nieuwe mindset, die los wilden komen van het systeem van kortetermijnresultaat. Maar het waren er weinig, en ze kwamen moeilijk aan de bal. De bestaande manier van werken was te dominant, de systematiek bleek te sterk.’

Hofkes herhaalde haar onderzoek in 2014. Het Financieele Dagblad wijdde er twee pagina’s aan. Eind 2018 voerde ze het onderzoek nogmaals uit en dat haalde zelfs de voorpagina van dagblad Trouw. Na al die jaren onderzoek is Hofkes’ conclusie dat we op zoek moeten naar, wat zij noemt, ‘vitale governancesystemen’. In gewone mensentaal: manieren van besturen die levensvatbaar zijn in een groter geheel, waarbij je de waarde van de buitenwereld, van alle stakeholders, meeneemt in de besluitvorming die binnen organisaties plaatsvindt. Wie beschouwt zij als de  stakeholders waar rekening mee gehouden zou moeten worden? ‘Dat zijn niet alleen de aandeelhouders, maar ook de medewerkers, niet te vergeten: de toekomstige medewerkers, klanten, leveranciers, overheden, strategische partners. Zo ontstaat er een veel breder “dashboard” voor bestuurders om hun koers mee te bepalen. Dit betekent een verandering van besturingsfilosofie doordat stakeholderwaarde wordt meegenomen.’

Tijdens de financiële crisis werden banken als ING en ABNAMRO gered door de staat, maar dat weerhield de topbestuurders er niet van om door te gaan met het bestaande bonusbeleid. ‘Daar ontstond toen enorme commotie over, en terecht’, herinnert Hofkes zich. ‘Nu zien we iets vergelijkbaars bij KLM en Booking.com. Ook nu vragen we ons af waarom er eerst een storm van kritiek moet komen vanuit de samenleving en vervolgens vanuit de politiek voordat bestuurders beseffen dat ze niet goed bezig zijn. We verbazen ons erover dat leiders zo weinig zijn aangehaakt bij de maatschappij, hun belangrijkste stakeholder.’

De huidige coronacrisis legt dit, naast allerlei andere gevoeligheden, bloot en maakt dingen zichtbaar. Dat geeft een kans voor verandering. Volgens Hofkes is er niet alleen dringend behoefte aan meer zelfreflectie, maar ook aan balans in de top. Maar balans tussen wat? ‘Tussen feminiene en masculiene eigenschappen. Dat betekent niet perse dat er per direct evenveel vrouwen als mannen in de bestuurskamers moeten plaatsnemen, maar wel dat de feminiene en masculiene kwaliteiten in evenwicht horen te zijn. De masculiene kant kenmerkt zich door daadkracht en het stellen van doelen. De feminiene kant focust op verbinding en samenwerking. De combinatie van deze twee krachten in de bestuurskamers levert een toekomstbestending governancemodel op. Dat is de verandering die nodig is.’

Toekomstgericht

Er is sprake van een veranderende tijdgeest; met een aanstaande klimaatcrisis, de energietransitie, steeds meer trends die gericht zijn op de verantwoordelijkheid van bedrijven, en de realisatie dat in tijden van crisis zaken anders geregeld kunnen worden. Dat vraagt om een nieuw soort leiderschap. ‘Noem het circulair leiderschap, ofwel: toekomstgericht besturen, kunnen inspireren, sturen op vertrouwen, fysiek zichtbaar en aanspreekbaar zijn, rekening houden met stakeholders bij het maken van keuzes, waardecreatie in plaats van winstmaximalisatie nastreven’, meent Hofkes, die alles in het werk stelt om deze overtuiging te verspreiden. Sinds 2011 organiseerde ze vijf keer het Nationale Reputatie Congres, waarbij de zoektocht naar de waarde van goed stakeholdermanagement centraal stond.

Sinds juni 2018 maakt ze maandelijks een podcastreeks op New Business radio met de veelzeggende titel ‘Circulair Leiderschap, op zoek naar het nieuwe besturen binnen een circulaire economie.’ In november 2019 was ze initiatiefnemer van de Dutch Circular Leadership Conference, om inzicht te krijgen in het leiderschap dat nodig is voor de circulaire toekomst. ‘Mij bekroop het gevoel dat er nu wel genoeg is gepraat over goed bestuur en leiderschap, laten we overgaan tot actie’, bekent Hofkes. ‘Waar zitten de goede voorbeelden?

Wie doen het al goed? Welke bestuurders leiden in de richting van systeemverandering? Het jaar 2020 is wat mij betreft niet alleen een coronacrisisjaar, maar ook de start van het decennium van actie. En de kracht zit ‘m in het meetbaar maken van het succes. Stakeholderwaarde is daar een kernfactor in, de oriëntatie “van buiten naar binnen”. Niet voor niets was het kernthema van het World Economic Forum in Davos begin dit jaar stakeholder capitalism. Geloof me, het stakeholdermodel wordt leidend in de komende jaren, in en na de crisis.’

Visualisatie
VisualisatieMildred Hofkes’ zoektocht naar goed leiderschap startte in 2010 met de oprichting van het platform NieuwBestuur. Vanaf de eerste dag is visueel strateeg Dennis Luijer betrokken bij de ontwikkeling van het gedachtegoed. Zijn tekeningen maken het abstracte visueel. Want het ‘Nieuwe Besturen’ gaat veel meer over creëren, zien en voelen (rechterhersenhelft) dan rationeel bedenken (linkerhersenhelft).

Tekst: Brian de Mello

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020. Dit nummer is op vrijdag 19 juni feestelijk overhandigd. Klik op een van onderstaande foto’s van een impressie van deze overhandiging.

Interview Kennemer Business

Mildred Hofkes te gast bij Kennemer Business Zakennetwerk

“Primair winstgedreven bedrijven hebben geen bestaansrecht meer, het stakeholdermodel is leidend geworden”.

Interview met Mildred Hofkes (Bureau Hofkes en NieuwBestuur) over Nieuw ondernemen & Het Nieuwe Besturen.

Interview van Rob Wieleman in de serie van 20 thema-interviews voor ondernemers, bedrijven en werkgevers.
Een initiatief van Kennemer Business zakennetwerk in samenwerking met Pixel Universe studio’s.

LIVE INTERVIEW MET MILDRED HOFKES DOOR PAUL VAN LIEMPT

LIVE interview met Mildred Hofkes door Paul van Liempt

Over leiderschap & richting, in de reeks Corona-KeukenCast

Nu de intelligente lock-down langzaam wat losser raakt, kunnen we ook weer vooruit kijken… naar het leiderschap & de richting NA de corona-crisis. Want duidelijk wordt dat de focus binnen de bestuurskamers aan het veranderen is. Van efficientie, winstdenken en primair gericht op financien, gaat het nu veel meer over maatschappelijke waarde creëren en het stakeholdermodel.

Kernvraag : wat is toekomstgericht besturen? Hoe geven we daar vorm aan?  Hoe werkt het stakeholdermodel? En welk leiderschapsprofiel past daarbij? Ik sprak erover met Paul van Liempt en David Vermeulen (CEO Inner Circle) in de Corona Keukencast.

Toekomst gericht besturen oftewel Het Nieuwe Besturen bestaat volgens Mildred Hofkes uit 3 belangrijke pijlers:

  1. Een besturingsfilosofie gericht op het stakeholdermodel
  2. Leiderschapskwaliteiten zoals ‘open staan voor signalen’, ‘verbinding maken’ en zelfreflectie zijn kernwaarden
  3. Een vitaal intern governance systeem, robuust en gericht op partnerschappen zowel externe als intern

Op de website van onze zusterorganisatie www.nieuwbestuur.nl lees je daar meer over.

The Optimist

Bureau Hofkes gasthoofdredacteur themanummer van The Optimist

Het toonaangevende tijdschrift The Optimist publiceert op 19 juni 2020 het themanummer Leiderschap & Richting. Mildred Hofkes van Bureau Hofkes is gasthoofdredacteur. De vraag die centraal staat in dit nummer: “De coronacrisis heeft een drastische impact op ons dagelijks leven. Iedereen wordt geconfronteerd met een andere manier van werken en leven. Wordt het nooit meer hetzelfde? Gaan we van onzekerheid naar blijvende systeemverandering? Kortom, hoe gaan we om met de nieuwe werkelijkheid en wie gaan de kar trekken?

Burea Hofkes - Preview The Optimist-

Mildred Hofkes vraagt o.a. aan de volgende bestuurders/leiders hoe ze de gekantelde realiteit van vandaag zien. Hoe kunnen we het goede behouden van wat we nu ervaren?

  • Boudewijn Poelman – oprichter Goede Doelen Loterijen en lid RvB Novamedia
  • Koen Overtoom – CEO Port of Amsterdam
  • Mariette Hamer – voorzitter Sociaal Economische Raad (SER)
  • Jan Peter Balkenende – voormalig premier, hoogleraar en senior adviseur EY
  • Bram Schot – voormalig CEO Audi en voormlaig bestuurslid Volkswagen Group
  • Anita Tamming – oprichter LAB voor leiders, auteur van De leider ben je zelf

Heeft u een vraag voor een van hen? Mail het voor 10 mei 2020 naar redactie@theoptimist.nl.

Stakeholder reputatieonderzoek Gemeente Haarlem

Stakeholder-reputatieonderzoek Haarlem- In opdracht van de Gemeente Haarlem (afdeling Economie, Cultuur, Duurzaamheid, Wonen en Toerisme (ECDW) is Bureau Hofkes begin 2018 van start gegaan met de eerste meting (0-meting). Doel is om een professioneel stakeholderbeleid op te zetten, gericht op stakeholderparticipatie.

Stakeholderbetrokkenheid en samenwerken- Middels 120 telefonische interviews heeft BHRM ondernemers, woningbouwcorporaties, culturele instellingen en duurzame initiatieven uit Haarlem geïnterviewd over hoe zij tegen de gemeente Haarlem aankijken en hoe zij het handelen van de gemeente waarderen. Waar staat de gemeente Haarlem op dit moment in de ogen van stakeholders? En waar vinden de stakeholders en de gemeente Haarlem elkaar in betrokkenheid en wederkerigheid?

Het stakeholder-reputatieonderzoek van Bureau Hofkes is van grote waarde voor onze organisatie. We nemen de bevindingen mee in de vele contacten die wij hebben met onze stakeholders. Dit leidt tot concreet stakeholderbeleid, zoals het Lokaal Duurzaam Akkoord. Mijn dank aan jullie is nog steeds enorm groot!

Wederzijds waarde toevoegen

De gemeente Haarlem opereert in een complex krachtenveld waarbij de rolverdeling tussen overheid en burgers aan het veranderen is; van verzorgingsstaat naar een participatiesamenleving. Het luisteren naar de stakeholders en open staan voor hun signalen is een belangrijke voorwaarde om wederzijds waarde aan elkaar te kunnen toevoegen.

Participatiegraad verhogen

De gemeente Haarlem laat door middel van de 0-meting van het BHRM Reputatieonderzoek zien dat zij openstaat voor meningen en ideeën van hun stakeholders. De stakeholders hebben hun waardering uitgesproken over de wijze waarop de gemeente Haarlem middels het reputatieonderzoek de feedback van haar relaties organiseert. Het BHRM Reputatieonderzoek heeft concreet bijgedragen aan het verhogen van de participatiegraad van de gemeente Haarlem.

Wilt u meer informatie over een BHRM Stakeholder-reputatieonderzoek voor uw organisatie?
Neem contact met ons op via 023-5281040 of via info@bhrm.nl.