De vijf kenmerken van toekomstbewust besturen volgens Hofkes zijn:

1. Het stakeholders-governancemodel is leidend;
2. Intentie van besturen is circulair;
3. Diversiteit in de bestuurskamer gaat over gehoord worden;
4. Dialoog met Future Leaders wordt structureel;
5. Verbinding met de maatschappij is geloofwaardig en transparant op de thema’s duurzaamheid en inclusiviteit.

Het implementeren van het stakeholders-governancemodel

In deze blog aandacht voor het 1ste thema : het implementeren van het stakeholders-governancemodel.

De wens om te besturen met meer oog voor de natuur en de samenleving wordt breed gedragen onder bestuurders. De huidige bestuursmodellen zorgen er echter voor dat bestuurders niet massaal het goede aan het doen zijn. Klassieke governancemodellen zijn gericht op winst en risicobeheerding en daarmee blokkeren zij de weg naar duurzaamheid en vernieuwing. Naast dit bewustzijn is kennis nodig over een nieuw governance model waar bestuurders zich op kunnen richten; het stakeholders-governancemodel. De grote vraag is, wat is het en hoe komen we daar?

Eind januari 2021 vond het World Economic Forum (WEF) plaats in Davos. In normale tijden vliegen wereldwijd prominente presidenten en businessleiders naar het kleine Zwitserse plaatsje in de Alpen, om met elkaar de economische agenda neer te zetten voor het nieuwe jaar. Dit jaar ging alles digitaal. Dat maakte het ook voor gewone stervelingen mogelijk om het programma te volgen. Zo konden we zien dat op de mondiale bestuursagenda de ‘Great Reset’ staat. De Great Reset betekent zoveel als de noodzaak van het beschermen van de aarde en de wijze waarop bedrijven daarbij een sleutelrol kunnen, of volgens de oprichter van het WEF Klaus Schwab moeten, vervullen. Om daar te komen presenteerde het WEF het Manifest Stakeholder Capitalisme ‘ A manifesto for a cohesive and sustainable world’.

Het WEF presenteert Stakeholder Capitalisme

Volgens het WEF betekent Stakeholder Capitalisme in de kern dat bedrijven lange termijn waardecreatie nastreven door de belangen van al hun stakeholders te bedienen (klanten, medewerkers, leveranciers, strategische partners, overheden, etc) en daarbij tevens de natuur en de toekomstige generaties niet uit het oog verliezen. Tijdens het WEF in januari 2021 bespraken CEO’s met elkaar dat stakeholdervalue een betere manier is om de economie te organiseren dan het tot nu toe dominante shareholdervalue. Dat laatste model is primair gericht op winstmaximalisatie en korte termijn belangen bedienen van de aandeelhouders. Daarbij is geen oog voor de natuur of toekomstige generaties, een model dat hopeloos ouderwets overkomt. Toch is het nog steeds dominant in de westerse businesswereld.

De Nederlandse variant, het nieuwe Rijnlandsmodel

In februari 2021 presenteerde ons eigen bedrijvenplatform VNO-NCW/ MKB Nederland hun koersplan voor 2030 met als titel Ondernemen voor brede welvaart’ naar een nieuw Rijnlands samenspel. Zij verstaan onder ‘een nieuw Rijnlands Model” dat bedrijven niet alleen de belangen van de aandeelhouders als uitgangspunt nemen, maar ook van medewerkers en klanten en breder nog van de maatschappij als geheel. Volgens hen leidt dit model tot een duurzamere en inclusievere economie.

Maatschappelijk draagvlak

Zowel het WEF als VNO-NCW en MKB Nederland sturen dus aan op het stakeholders-governancemodel. En dat is goed nieuws. Tegelijkertijd zit er ook een deel eigenbelang bij, want na de financiële crisis van 2008, en de coronacrisis van 2020 weten we één ding zeker … er komen nog meer crisissen onze kant op het aankomende decennium. En ook dan zullen wereldwijd overheden met gemeenschapsgeld een sleutelrol moeten vervullen om bedrijven overeind te houden. Bestuurders, leiders en managers beseffen dat de manier waarop zij besturen essentieel is om hun organisatie aangehaakt te houden bij de samenleving. Bedrijven hebben draagvlak nodig en dat creëren zij door verbonden te zijn met maatschappelijke vraagstukken zoals duurzaamheid en inclusiviteit.

Knellende bestuursmodellen

In hoeverre zijn de klassieke aansturingsvormen/governancemodellen toereikend om te verbinden met de maatschappij? Waar botsen de verouderde bestuursmodellen met de nieuwe tijd? Is de wijze waarop het bestuur van de organisatie nu is ingericht nog adequaat en passend? Of beperken de verouderde structuren juist de transitie naar vernieuwing, naar verduurzaming en meer inclusiviteit?

Na 15 jaar zoektocht naar de definitie van goed bestuur en vele honderden gesprekken met bestuurders, aankomende bestuurders, het organiseren van congressen en 15 podcastsessies zie ik als overkoepelend thema: De huidige bestuursmodellen zorgen er niet automatisch voor dat bestuurders het goede doen.

Wat is het probleem?

Iedere organisatie kent een vorm van governance: de aansturingsmotor van het bedrijf. Het maakt nogal wat uit welke motor dat is en wie de motor bestuurt. Dat heeft namelijk directe invloed op naar welke kant het bedrijf beweegt. Onze huidige besturingsmodellen (governancemodellen) zijn verouderd.
Ze zijn primair ingericht op winst voor de financierders (aandeelhouders) in plaats van dat ze gericht zijn op waarde creëren voor alle stakeholders, mens en natuur.

In beginsel houden deze verouderde governancemodellen de transitie naar vernieuwing, verduurzaming en diversiteit tegen. Want vernieuwing betekent ook risico. En de huidige governancemodellen houden niet van risico, wel van risicobeheersing en winstmaximalisatie.
Een bedrijf dat veel winst maakt ten koste van medewerkers, leveranciers, de natuur of bijvoorbeeld (te) weinig belasting betaald, is in het huidige governancemodel ‘succesvol’. En dat klopt niet. Op papier maakt een dergelijk bedrijf misschien wel winst, maar het heeft nauwelijks maatschappelijk draagvlak opgebouwd.

Waarom is het een probleem?

Als maatschappij willen we niet stilstaan, maar onze economie vernieuwen en verbeteren. We willen toekomst bewust zijn en onze natuur en samenleving beschermen. Onze bedrijven en instellingen vormen daarbij een sleutelrol. Zij hebben ons draagvlak nodig om succesvol te kunnen zijn. We verwachten van hen dat zij een bijdrage leveren aan de actuele vraagstukken van deze tijd, zoals klimaatverandering en toenemende kansenongelijkheid. Die problemen moeten we gezamenlijk oplossen. Niet alleen voor onszelf, maar ook voor de aankomende generaties. Met de verouderde bestuursmodellen die primair gericht zijn op winst maken, lukt dit niet.

Wat is de oplossing?

De verouderde bestuursmodellen kunnen we stap voor stap aanpassen naar een meer toekomstbestendige en toekomstbewuste besturingsmodel, het stakeholder-governancemodel.

Dat begint door deze zeven vragen centraal te stellen in onze aansturingsmodellen:

1. Wat is de reden dat ons bedrijf bestaat?
2. Hoe geloofwaardig zijn wij wat betreft duurzaamheid en inclusiviteit voor de buitenwereld?
3. Wie hebben er belang bij onze organisatie (kunnen we minimaal 6-7 verschillende stakeholdergroepen noemen)?
4. Wat weten wij werkelijk van hen?
5. Wat verwachten zij van ons?
6. Wat ervaren zij in hun samenwerking met ons?
7. Hoe groots is ons draagvlak bij hen?

Meer weten over toekomstbewust besturen?

Meer weten over toekomstbewust besturen? Bestel dan direct het boek van Mildred Hofkes: Future Proof Governance, hoe bestuur ik mijn bedrijf toekomstbewust in onze webshop. Deze unieke uitgave is verkrijgbaar als Ebook en hardcopy.

De corona-crisis markeert een tijdsperiode. Er wordt gesproken van ‘voor de corona-crisis’ en ‘na-de-coronacrisis’. Nu zitten we er nog middenin.

Voor de crisis Als we het hebben over ‘voor-de-coronacrisis, hebben we het over files, groeiende luchtvaart, meer toerisme, overvolle winkelstraten, opwarming van de aarde, smeltende ijskappen, stikstof-crisis, minder biodiversiteit en ga zo maar door.

Het roer gaat om Na de corona-crisis wordt alles anders. Het roer gaat om, overal, geen sector of bedrijfstak ontkomt er aan. Meer duurzaamheid, inclusiviteit, diversiteit en toekomstbestendigheid. De governancemodellen (de wijze van aansturen van bedrijven) wordt drastisch aangepast. De focus gaat van kortetermijn doelen naar langetermijn doelen. Te beginnen bij het invoeren van een volwaardig stakeholdermodel en de stakeholderdialoog. Zo hoor je van je partners wat ze echt van je organisatie vinden.

Start de stakeholderdialoog Dus, breng zo snel mogelijk je stakeholdernetwerk in kaart, weet waar je draagvlak zit en waar kansen liggen voor (toekomstige) co-creatie en samenwerkingsverbanden. Weet je niet waar je moet beginnen?

Bekijk dan het voorbeeld van het havenbedrijf Amsterdam.

Of luister hier waarom prof. Balkenende (onze voormalige premier) zo’n voorstander is van de stakeholderdialoog en wat hij zegt over ‘green-washing’:

Op 11 december 2020 verschijnt het magazine CHANGE-INC van Duurzaambedrijfsleven. als bijlage bij Het Financieele Dagblad. Mildred Hofkes wordt daarin geïnterviewd over ’toekomstbestendig leiderschap’ .Het platform Change Inc. heeft als doelstelling om te laten zien hoe mensen en bedrijven de toekomsteconomie vandaag al vormgeven.  In deze eerste gedrukte uitgave staat het artikel: Bestuurders willen het wel anders doen, maar weten niet hoe. Journalisten Rianne Lachmeijer en Eva Segaar interviewden voor dit artikel Mildred Hofkes over hoe je een bedrijf toekomstbewust moet besturen.

Klik op de afbeelding voor een vergroting: of lees het hele artikel via deze link op de website van Duurzaambedrijfsleven

Mildred Hofkes

Al in 2006 richtte Mildred Hofkes haar eigen bureau op, gespecialiseerd in strategisch stakeholder-reputatieonderzoek. Als basis hiervoor gebruikte ze het model dat ze zelf ontwikkelde voor haar afstudeerscriptie aan de Rijksuniversiteit Groningen en dat met een 9 werd gewaardeerd. Het doel omschrijft ze als ‘de stem van de buitenwereld naar binnen halen bij bedrijven’. Want  bestuurders mogen beter leren luisteren.

Startpunt van Hofkes’ zoektocht naar goed bestuur was de val van Lehman Brothers in 2008, met de wereldwijde crisis tot gevolg. ‘Wat is goed leiderschap en wie bepaalt dat?’, luidde de vraag die haar bijna dagelijks bezighield. Ze herinnert het zich als de dag van gisteren: ‘Aan het begin van de financiële crisis was winst dominant. Toen Lehman Brothers onderuitging bleek dat er in de kern van het bedrijf weinig overbleef. De winst- en verliesrekening als basis voor bonussen, werkte kennelijk niet. Al die mooie, met marmer beklede kantoren bleken een lege huls. Dat was voor mij de aanleiding om in 2009 het platform NieuwBestuur op te richten.’

Leiders zijn zo weinig aangehaakt

In datzelfde jaar startte ze een onderzoek onder de Volkskrant Top 200 meest invloedrijke bestuurders van Nederland naar de gewenste en de werkelijke toon aan de top. ‘Wat mij dreef: ik was al sinds 2006 met mijn onderzoeksbureau BHRM bezig met stakeholderonderzoek, het in kaart brengen van de meningen binnen het ecosysteem van een organisatie, het perspectief van de ontvangers. De bestuurders uit het onderzoek lieten merken dat er een verschil bestond tussen wat ze dagelijks ervaarden (voornamelijk zenden) en wat ze het liefst zouden willen zien. De realiteit was dat binnen de bestuurskamer de focus lag op kortetermijnwinst, dat er weinig risico werd genomen, dat men intern gericht was en dat bestuurders weinig zichtbaar en aanspreekbaar waren in het publieke debat. Terwijl er door hen zelf juist een sterke behoefte werd geconstateerd aan een heldere visie op duurzaamheid, daadkracht, verbinding, maatschappelijke betrokkenheid en het vermogen tot zelfreflectie; alles wat in de betere managementboeken wordt genoemd. Hier zag ik een enorme kloof. En dat terwijl er wel degelijk verbinding mogelijk was én is tussen “intern en extern”.’

Themanummer ‘Leiderschap & Richting’ The Optimist aug. 2020
Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.  Boordevol inspiratie en handvatten om ook jouw organisatie de goede richting op te krijgen. Meer gericht op stakeholderwaarde, circulair leiderschap en toekomstbestendig besturen. Boudewijn Poelmann (bestuur Goede Doelen Loterijen) vertelt in dit nummer openhartig hoe hij de toekomst ziet. Andere geïnterviewden zijn: Bram Schot (oud Audi-topman), Mariette Hamer (SER), Jan Peter Balkenende, Koen Overtoom (CEO Havenbedrijf Amsterdam) en Anita Tamming (Lab Voor Leiders). De uitgave kan je via onderstaande link gratis downloaden in PDF-formaat.

Download het themanummer

Balans aan de top

Het is inmiddels meer dan tien jaar geleden dat deze kloof voor het eerst zichtbaar werd. Waren er dan geen leiders die verandering wilden? ‘Ze waren er wel, de bestuurders met een nieuwe mindset, die los wilden komen van het systeem van kortetermijnresultaat. Maar het waren er weinig, en ze kwamen moeilijk aan de bal. De bestaande manier van werken was te dominant, de systematiek bleek te sterk.’

Hofkes herhaalde haar onderzoek in 2014. Het Financieele Dagblad wijdde er twee pagina’s aan. Eind 2018 voerde ze het onderzoek nogmaals uit en dat haalde zelfs de voorpagina van dagblad Trouw. Na al die jaren onderzoek is Hofkes’ conclusie dat we op zoek moeten naar, wat zij noemt, ‘vitale governancesystemen’. In gewone mensentaal: manieren van besturen die levensvatbaar zijn in een groter geheel, waarbij je de waarde van de buitenwereld, van alle stakeholders, meeneemt in de besluitvorming die binnen organisaties plaatsvindt. Wie beschouwt zij als de  stakeholders waar rekening mee gehouden zou moeten worden? ‘Dat zijn niet alleen de aandeelhouders, maar ook de medewerkers, niet te vergeten: de toekomstige medewerkers, klanten, leveranciers, overheden, strategische partners. Zo ontstaat er een veel breder “dashboard” voor bestuurders om hun koers mee te bepalen. Dit betekent een verandering van besturingsfilosofie doordat stakeholderwaarde wordt meegenomen.’

Tijdens de financiële crisis werden banken als ING en ABNAMRO gered door de staat, maar dat weerhield de topbestuurders er niet van om door te gaan met het bestaande bonusbeleid. ‘Daar ontstond toen enorme commotie over, en terecht’, herinnert Hofkes zich. ‘Nu zien we iets vergelijkbaars bij KLM en Booking.com. Ook nu vragen we ons af waarom er eerst een storm van kritiek moet komen vanuit de samenleving en vervolgens vanuit de politiek voordat bestuurders beseffen dat ze niet goed bezig zijn. We verbazen ons erover dat leiders zo weinig zijn aangehaakt bij de maatschappij, hun belangrijkste stakeholder.’

De huidige coronacrisis legt dit, naast allerlei andere gevoeligheden, bloot en maakt dingen zichtbaar. Dat geeft een kans voor verandering. Volgens Hofkes is er niet alleen dringend behoefte aan meer zelfreflectie, maar ook aan balans in de top. Maar balans tussen wat? ‘Tussen feminiene en masculiene eigenschappen. Dat betekent niet perse dat er per direct evenveel vrouwen als mannen in de bestuurskamers moeten plaatsnemen, maar wel dat de feminiene en masculiene kwaliteiten in evenwicht horen te zijn. De masculiene kant kenmerkt zich door daadkracht en het stellen van doelen. De feminiene kant focust op verbinding en samenwerking. De combinatie van deze twee krachten in de bestuurskamers levert een toekomstbestending governancemodel op. Dat is de verandering die nodig is.’

Toekomstgericht

Er is sprake van een veranderende tijdgeest; met een aanstaande klimaatcrisis, de energietransitie, steeds meer trends die gericht zijn op de verantwoordelijkheid van bedrijven, en de realisatie dat in tijden van crisis zaken anders geregeld kunnen worden. Dat vraagt om een nieuw soort leiderschap. ‘Noem het circulair leiderschap, ofwel: toekomstgericht besturen, kunnen inspireren, sturen op vertrouwen, fysiek zichtbaar en aanspreekbaar zijn, rekening houden met stakeholders bij het maken van keuzes, waardecreatie in plaats van winstmaximalisatie nastreven’, meent Hofkes, die alles in het werk stelt om deze overtuiging te verspreiden. Sinds 2011 organiseerde ze vijf keer het Nationale Reputatie Congres, waarbij de zoektocht naar de waarde van goed stakeholdermanagement centraal stond.

Sinds juni 2018 maakt ze maandelijks een podcastreeks op New Business radio met de veelzeggende titel ‘Circulair Leiderschap, op zoek naar het nieuwe besturen binnen een circulaire economie.’ In november 2019 was ze initiatiefnemer van de Dutch Circular Leadership Conference, om inzicht te krijgen in het leiderschap dat nodig is voor de circulaire toekomst. ‘Mij bekroop het gevoel dat er nu wel genoeg is gepraat over goed bestuur en leiderschap, laten we overgaan tot actie’, bekent Hofkes. ‘Waar zitten de goede voorbeelden?

Wie doen het al goed? Welke bestuurders leiden in de richting van systeemverandering? Het jaar 2020 is wat mij betreft niet alleen een coronacrisisjaar, maar ook de start van het decennium van actie. En de kracht zit ‘m in het meetbaar maken van het succes. Stakeholderwaarde is daar een kernfactor in, de oriëntatie “van buiten naar binnen”. Niet voor niets was het kernthema van het World Economic Forum in Davos begin dit jaar stakeholder capitalism. Geloof me, het stakeholdermodel wordt leidend in de komende jaren, in en na de crisis.’

Visualisatie
Mildred Hofkes’ zoektocht naar goed leiderschap startte in 2010 met de oprichting van het platform NieuwBestuur. Vanaf de eerste dag is visueel strateeg Dennis Luijer betrokken bij de ontwikkeling van het gedachtegoed. Zijn tekeningen maken het abstracte visueel. Want het ‘Nieuwe Besturen’ gaat veel meer over creëren, zien en voelen (rechterhersenhelft) dan rationeel bedenken (linkerhersenhelft).

Tekst: Brian de Mello

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020. Dit nummer is op vrijdag 19 juni feestelijk overhandigd. Klik op een van onderstaande foto’s van een impressie van deze overhandiging.